企業(yè)有哪些項目賺錢、哪些項目虧錢？某一個具體的操作成本是多少？公司的資源是否得到了有效配置？這些問題看似簡單，但對于大型企業(yè)，要做到如此精細的成本管理絕非易事，某快遞公司通過實施作業(yè)成本法初步找到了這些問題的答案。

早上9點鐘，某快遞公司財務王經理手持文件夾準時來到CEO的辦公室匯報，對于這位新到任的CEO，王經理雖然不太了解，但他并不擔心。這個物流公司今年的經營業(yè)績每年都保持著30%以上的增幅，他自信的認為這幾年的財務工作做得也很不錯，看到CEO對著財務分析報告不斷的點頭，王經理心里更加肯定了自己的工作。

“從報告上看來，公司的業(yè)績不錯，正處于快速增長時期，但是我有一個問題，”

CEO突然問道，“我想知道，快遞員從國貿取一個銀行的快件寄到廈門，這個單子的真實成本多少”？

王經理有些詫異，還是第一次有人問這樣的問題。一時不知如何回答。

“我們公司共有多少家子公司？”CEO又問。

“90多家”，王經理回答說。

“各子公司的盈利情況如何？”

“我們目前的成本核算方法都是以子公司為單位，按子公司歸集成本費用，然后得到公司的總成本。至于子公司盈利，因為一直以來我們都關注公司的整體業(yè)績，沒有做這方面的工作。”無法讓領導滿意，王經理有些沮喪。

“如果我們不能算出每個單子的真實成本，也不能很好的計算各子公司的成本，這將使公司進行盈利能力分析、產品定價決策、路由優(yōu)化分析等受到限制。”

“這個，這個……”王經理有些不知所措。

“改革迫在眉睫，我們必須盡快找到合適的成本核算方法。你去想想辦法。”CEO的語氣很肯定。