一、對資源進行重新規劃

    經濟危急中，大部分集團企業采取收縮戰略，作為房地產的風向標——萬科，分別對上海和深圳項目實施暫停施工，作為2008年年整體收縮戰略的一部分，另外對東莞的項目進行轉讓，也同樣體現萬科在戰略上變化，準備現金過冬。雅虎從2008年1月開始，就將部分服務項目取消；百事可樂在北美將要關閉6家工廠；鞍鋼將面臨部分生產線停產；太原鋼鐵廠則對邊緣業務進行分離改制。

    對于集團企業來說，由于涉及業務較廣，每種業務或多或少都能對集團企業有所貢獻。作為集團企業管理層來說，需要有相當的魄力以及充分的戰略研究，方可使集團的戰略明晰化。在經濟危機的特殊時候，集團企業是對資源進行重新規劃的大好時機，可以充分保留集團企業的核心競爭力。如可以參照太原鋼鐵的做法，將一些邊緣業務改制分離，從戰略的高度進行業務選擇，營造具備核心競爭力的產業。即使進行業務擴張，也要對資源進行重新規劃，企業擴張行動將給企業的成本結構帶來哪些影響進行重新評估，規劃戰略性資源投入，從戰略成本管理的角度，研究集團企業擴張戰略的選擇。

    二、建立以預算為基礎的成本控制

    經濟危機中，以預算為基礎的集團企業成本管理將更加苛刻，實施成本控制。雅虎在經濟危機中，提出明確的成本控制目標，2008年底減少4億美元開支；谷歌也不排除使用裁員這最直接的成本控制手段；百事可樂提出在三年時間節省12億美元的成本。以預算為基礎實施成本控制，首先要編制科學合理的年度成本預算，作為引導集團各企業、各級管理部門和全體員工成本行為努力方向的準則。應確保成本控制標準合理、明確、可度量、協調一致、有挑戰性、有適當的時間要求、并附有相應的獎罰規定。年度成本預算對集團企業所有的活動都要產生影響，它應當與管理者和雇員的價值觀相吻合，所確定的目標控制水平除了要與企業的戰略成本計劃保持一致外，還要注意與各分部和各職能部門成本預算目標的協調一致。在經濟危機中，對集團內單個企業來講，銷售部門將不能銷售出更多的產品時，生產部門的年度計劃的生產安排就可能成為一種浪費，要對此進行相應的計劃調整。為了使集團各企業、各級管理部門和全體員工重視成本預算控制工作，還應該將獎罰制度與成本目標控制水平的實現有機結合起來。

    三、采取切實可行的減少成本措施

    從大部分國內外的企業來看，裁人已經成為重要的一項立竿見影的措施。如果沒有裁員的措施，就有減薪的措施，或者取消其他的績效或崗位的補貼等，不一而足，反正雇員到手的錢就是少了。

    總的說來，金融危機對集團企業的影響，視行業各不相同。可以從以下五個方面來進行考慮。

    一、成本控制以及產品改造、廠房改擴建成本的控制。

    二、工程成本控制，一是事前控制“成本源”；二是對發生額度價值較大的進行重點控制。集團下屬企業上項目可以通過先提出可行性研究報告，由企業集團根據總體規劃統籌安排，為集團企業的戰略業務服務。

    三、資金成本控制。企業取得和使用資金而支付的各種費用，由集團統一管理。一是集團貨幣資金統一集中開戶，按現金支出計劃統籌撥款，二是對資金使用實行成本管理，按市場利率計息，做到集團資金的高效利用。

    四、稅收成本控制。稅收計算和繳納，原則上由集團統一進行管理，集團企業應盡力爭取對未跨省界或地區界限的企業實行集中控制。

    五、資本營運成本控制。資本營運是通過資本流動、組合、優化配置來提高資本使用效益的。集團企業資本營運主要包括企業的收購與兼并、企業、融資租賃，以及資本擴張或收縮的選擇。經濟危機的情況下，重點考慮資本的投向及轉向，資本的安全性成為首要考慮因素。同時，應建立資本投入約束機制，明確責任主體和責任目標。