誤區一：對成本的概念認識比較模糊

很多人認為成本就是產品的制造成本，成本管控就是讓產品的制造價格降低。從報表層面來講，成本確實是利潤表上的營業成本，但就成本管控來說，產品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。

誤區二：各自為營，不顧整體

我公司在年初召開經營會議時，各業務部門都上報了自己的經營指標，采購部說采購成本率要下降多少個百分點，生產部說制造成本要下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本也要下降多少個百分點。

誤區三：將合作伙伴看作對手

在企業運營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經銷商好言好語，對供應商卻不夠重視，因為經銷商決定了公司的產品是否能夠變現，其實不然。舉例來說，某次我公司的某款產品想要搶先對手，但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產，而對于新產品來說，延遲一天就會跌價幾塊錢。但公司在與供應商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進行分析后發現，供應商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應商才會有動力。果不其然，供應商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產品搶先并占領了先機，又有效地激勵了供應商。這個事例告訴我們，企業應將合作伙伴看作隊友而非對手。

誤區四：片面看待企業經營活動

由于我公司的市場預測失誤，生產出的一款產品銷路不暢，便與供應商溝通后取消了訂單，但清點已經堆積在倉庫的相關物料時卻發現，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業務時才發現，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產品設計時過于求新求奇，忽略了后續成本，同時小批量采購又相應增加了成本，不但無法預測后續的材料需求，對于失敗產品的材料也只能報廢處理。由此可見，如果企業只是片面地看待企業經營活動，就會只見樹木，不見森林。