海信資金管理之路
海信集團資金管理的第一負責人是集團CFO。在肖建林沒有出現之前，周厚健一直擔當這個角色――集團財務中心主任。周出身技術干部，登上海信的帥位后，出于經營的需要在1991年開始自學財務，“剛開始是他請教財務人員，學到后來是財務人員向他請教”。海信的很多員工對此形容的惟妙惟肖。比周更為保守的肖建林出現后，周把這個重擔逐步移到肖瘦小的雙肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的財務管理制度，這些制度大都是針對集團公司對其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是資金周轉和占用管理。
在海信的資金管理體系中，各子公司的總會計師對本公司的資金管理全權負責。各子公司資金占用的三大類儲備資金占用、生產資金占用和產成品資金占用分別由采購副總經理、生產副總經理和銷售副總經理擔當，他們的薪資直接和指標的完成情況對應。在實際的管理過程中，采購部門、生產計劃部門、銷售部門是這些指標的中央管理部門，行使著副總經理賦予的權力。副總經理依托這些部門主持召開相關的會議，部署協調，保證指標的完成。
海信在2001年底開始推行的TPI，逐步為海信建立了詳細的目標管理體系，這些總指標又被層層分解至末端，直至不能再被分解。在分解指標的每一個層級，都有一系列管理人員與之相對應。孫指標的全部達成即促成子指標自然達成，而子指標的全部達成即促成父指標的自然達成。
為了目標評價的公開公平，海信的TPI管理人員將這些指標全部做成管理看板，這些看板被懸掛在海信的TPI指標室里，每一個指標的變動趨勢均在看板上呈現。每個指標擔當者的姓名也被粘貼在管理看板的相應位置上。為了完成這些指標，擔當者必須明確自己的管理措施，制成對策表，張貼在指標變動趨勢圖上。特別是沒有完成的指標，TPI管理人員對這些指標重點“關注”，特別“光顧”到指標擔當的現場，檢查和指標相對應的對策是否實施到位。
