3.4.2 TTE公司的整合和運營情況

　　2004年8月，TCL集團收購湯姆遜成立的合資公司TTE正式運營。TTE公司主要從事電視產(chǎn)品的研發(fā)、制造及銷售，其產(chǎn)品涵蓋由經(jīng)濟型到豪華型、由基本功能型到高端科技型、由模擬系統(tǒng)到數(shù)字系統(tǒng)的所有種類。合并前雙方公布的年報顯示，2003年TCL和湯姆遜的彩電總銷量達1850萬臺，居全球銷量第一位。TTE名副其實，成為全球最大的“電視超級航母”。

　　TTE成立伊始，便公布了自己的戰(zhàn)略目標:TTE未來彩電的年銷量將達到或超過3000萬臺，未來18個月內(nèi)在北美、歐盟市場實現(xiàn)盈利。TTE擬采取三大策略來實現(xiàn)這一目標。三大策略分別是增長策略、協(xié)同效應(yīng)策略和品牌及新業(yè)務(wù)拓展策略，以發(fā)揮TTE現(xiàn)有的核心競爭優(yōu)勢。

　　同時，TTE成立的時候，也是美國國際貿(mào)易委員會最終裁定中國彩電在美傾銷開始征稅的時候。高額的關(guān)稅并沒有對2004年TCL集團的海外銷售造成太大的影響。由于TTE的成立，出口美國市場的彩電產(chǎn)品開始采用TCL制造的機芯，并轉(zhuǎn)產(chǎn)到不受美國反傾銷影響的越南、菲律賓、波蘭、泰國等國家的生產(chǎn)基地，部分產(chǎn)品從TTE在墨西哥基地的零關(guān)稅區(qū)出口，從而繞開反傾銷調(diào)查中對出口原產(chǎn)地的限制?？梢哉f，TTE對2004年TCL集團海外彩電銷咨量的大幅度增長帶來了巨大的貢獻。

　　另外，TTE內(nèi)部整合工作開始展開。在TCL和湯姆遜原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，TTE重新設(shè)計了組織，下設(shè)中國、歐洲、北美、新興市場、策略性OEM5個利潤中心，進行市場整合。

　　在歐洲市場，將TCL注人的位于德國的原施耐德生產(chǎn)基地關(guān)閉并將其業(yè)務(wù)合并至歐洲利潤中心，以中國的工廠支持北美市場，大幅度減少了原施耐德的虧損。在北美市場，TTE對湯姆遜注入墨西哥生產(chǎn)基地的資產(chǎn)進行，把三間工廠合并為一間，這些措施的推行每年可為TTE節(jié)約成本約2000萬歐元。

　　在產(chǎn)品銷售方面，為了占領(lǐng)更多的銷售終端和銷售集道，降低單一品牌的風險，TTE公司對彩電實行多品牌戰(zhàn)略:在中國市場使用TCL和樂華品牌，在德國市場依然沿用“Schneider"品牌，在歐洲市場和北美市場則利用湯姆遜的銷售渠道，分別使用“Thomson”和“RCA”品牌。

　　總的來說，為了保持合資企業(yè)的平穩(wěn)過渡和正常運營，在TTE的合并初期TCL集團對其整合動作幅度不大。

　　TTE公司經(jīng)過5個多月的運營，截至2004年底，其中國利潤中心和新興市場利潤中心成為增長最為迅速的部分，而且營銷整合效應(yīng)很好。其中，中國利潤中心彩電銷量上升13.4%至888萬臺，來自中國市場的彩電銷售收入達111億元，占TCL集團彩電業(yè)務(wù)收入的48%。歐美市場上的彩電銷量也有一定的增長。盡管如此，TTE公司整體虧損6386萬元人民幣，而原湯姆遜業(yè)務(wù)就出現(xiàn)了1.48億元人民幣的虧損。不僅如此，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場占有率下降到6%，而北美"RCA”品牌的彩電市場占有率也降低到7.8%。

　　受TTE虧損的影響，TCL集團整體利潤大幅度下降。因此，迅速為TTE歐美彩電業(yè)務(wù)“止血”便迫在眉睫，2005年TCL集團加快了整合的速度。

　　首先，TCL集團想到了抽掉湯姆遜這個跳板，回收歐美彩電銷售權(quán)。TCL集團簽訂的原始協(xié)議中，對彩電銷咨權(quán)的處理是TTE只負責電視機制造，而湯姆遜則攬走了美國、加拿大及歐洲的產(chǎn)品銷售和營銷活動。也就是說，TTE在歐美市場只有制造權(quán)，而無銷售權(quán)。

　　2005年4月，TTE公司與合營伙伴法國湯姆遜公司訂立了兩份具約束力的諒解備忘錄，將湯姆遜在北美地區(qū)及歐洲的銷售及營銷活動并入TTE公司;而湯姆遜公司將擔任TTE的承包商，負貴有關(guān)法國里昂工廠的生產(chǎn)，以便TTE更好地控制相關(guān)成本。

　　諒解備忘錄的簽訂，使得TTE公司可以直接介入歐美彩電業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和銷售。隨后，TTE在制造、采購和研發(fā)環(huán)節(jié)迅速推出了一系列的措施。

　　采購環(huán)節(jié)，TTE采購及供應(yīng)鏈的管理人員主要來自TCL，通過集中采購和加強供應(yīng)鏈管理，使整體的效率有所提高。初步搭建了全球化的采購平臺，以節(jié)省支出。

　　研發(fā)環(huán)節(jié)，TTE聘請來自原湯姆遜管理團隊的讓·克羅德·法夫羅(Jean Claude Favreau)擔任首席技術(shù)官，著手整頓各個位于不同區(qū)域的研發(fā)中心，包括亞洲、歐洲及北美洲，并使其每個研發(fā)中心更為專注地發(fā)展適應(yīng)市場的彩電技術(shù)。重新定崗定員，加強研發(fā)投入，并重新制定產(chǎn)品研發(fā)方向，希望通過重新分配研發(fā)資源及雙向交流，加快新品在全球的推出速度。

　　在財務(wù)管理方面，為理順及加強管理流程和提高效率，引入統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng);訂立嚴格的財務(wù)管理制度，對各個利潤中心訂立不同的財務(wù)指針并嚴格控制。

　　其次，為了加強對WE的運營管理和控制能力，TCL集團又在同年8月份與湯姆遜協(xié)商，并執(zhí)行合并時簽訂的《換股選擇權(quán)協(xié)議》。根據(jù)合并時雙方達成的協(xié)議.湯姆遜行使將其所持有TTE33%的股權(quán)轉(zhuǎn)換為TCL多媒體(這時，“TCL國際”已經(jīng)更名“TCL多媒體”)新發(fā)行股份的換股選擇權(quán)，于2005年8月10日完成換股。湯姆遜將持有的TTE 33%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給TCL多媒體，TTE成為TCL多媒體的全資子公司，而湯姆遜將獲得TCL多媒體新發(fā)行股份1144182095股，占發(fā)行后TCL多媒體股份總數(shù)的29.32%。而TCL集團的持股比例下降到38.74%，仍然為TCL多媒體的第一大股東。

　　經(jīng)過上述一系列的整合，TCL集團從2005年一季度開始，海外彩電銷量持續(xù)增加，基本上接近國內(nèi)銷量，其中國內(nèi)市場260萬臺，海外市場245萬臺。從第二季度開始，彩電的海外銷售就超過了國內(nèi)市場。截至第三季度末，銷售彩電642萬臺，其中國內(nèi)銷售228萬臺，海外銷售414萬臺。在海外銷量中，盡管數(shù)量大幅度增加，仍然只有中國市場和新興市場實現(xiàn)盈利，季節(jié)性因素和平均價格的下滑導致歐美市場依然虧損。

　　2005年10月底，TCL集團發(fā)布年度預(yù)虧公告，同時，其香港子公司TCL多媒體(1070. HK)也發(fā)布了前三季度財報，均報虧損。TCL多媒體前三季的營業(yè)額為240億港元，經(jīng)營虧損約2.12億港元，而占公司總收入85%的彩電業(yè)務(wù)成為虧損之源。